TECH TO MARKET

自社技術に、事業の出口を作りたい方へ

技術はある。
誰の何を解くかが、決まっていない。

研究所から上がってくる技術シーズ。
経営が求める「どう儲かるか」という問い。
その間を埋める役割が、社内にない。

13年。260プロジェクト。累計売上貢献500億円超。
技術を事業の言葉に変えてきた実装経験があります。

新規事業に特化 13年 支援実績 260社以上 累計売上貢献 500億円超

30分の無料相談を予約する無料・30分・オンライン・売り込みなし

キリンホールディングス・日立製作所・SONY・大和リビングほか
上場企業を中心に260件以上の共動実績

Reality

「すごい技術だ。でも、
誰に売るかはわからない」

研究所が開発した技術。
社内の評価は高い。
特許も取得した。

しかし、経営会議で必ずこう聞かれる。
「これ、誰が買うの。いくらで。」

技術者は技術の可能性を語る。
事業部門は既存商品の改良を優先する。
「誰の何を解くか」を整理する人が、
どの会議にも座っていない。

この状況が続くと、研究投資の意味が問われ始める。
「また研究所から企画が来たが、事業にならなかった」
そのパターンを繰り返すことへの焦りが生まれる。

Structure

技術者の問題でも、
事業部門の問題でもない。

Issue 01

翻訳者の不在

技術を事業に変換するには、「この技術で誰が困っているか」「その人はいくら払うか」「どうビジネスになるか」を答える人材が必要です。
ところが大企業の組織では、この役割を担う人が明確に置かれていない場合がほとんどです。

Issue 02

サイロ化した役割分担

研究開発部門は研究を深める。
事業部門は既存ラインの改善に動く。
その間に「技術→事業化」の翻訳者がいない。

Issue 03

役割設計の問題

結果、技術は正当に評価されないまま時間が経つ。
担当者のせいではなく、役割設計の問題です。

Human Need

研究投資が無駄になる前に、
動きたい。

自分が関わってきた技術が、
使われないまま終わるのは、見たくない。

研究所で10年かけて培ってきた知見が、
「事業にならなかった」という一言で終わるのは違う。

技術に意味を与えたい。
それだけを考えて、事業化の担当を引き受けた。

でも、一人では動かせる範囲に限界がある。
技術の可能性を事業の言葉に変えてくれる相手が、
社内にも社外にも見当たらない状態が続いている。

そのもどかしさは、能力の問題ではない。
役割として誰かが担わなければならないことを、
自分だけで引き受けようとしているからです。

Our Difference

技術を事業の言葉に変える。
それがCurationsの実装経験です。

関与形態

調査レポート提出

マッチング支援

チームに入って技術翻訳

成果物

市場分析書

紹介リスト

「誰に・どう売るか」の事業仮説

継続性

プロジェクト完結

成約まで

Phase完遂まで

技術理解

外部目線のみ

表面的

技術者と共にビジョンを設計

稟議支援

資料提供のみ

限定的

経営への説明ストーリー作成

「市場を調査して、参入先を考えます」。
それだけでは、事業化は動きません。

技術者と共に「この技術で誰が救われるか」を考え、
経営に「なぜやるべきか」を説明するストーリーを作る。
その役割まで引き受けます。

Solution

まず、技術が向かう市場と顧客を特定する。

ペインDに対して、Curationsが推奨するのはPhase 1→2です。

Phase 1 — Grand Design（1ヶ月・300万円）

市場と顧客の特定

自社技術の可能性と隣接する市場・顧客を整理します。
「この技術で、誰のどんな状況を解くか」を1ヶ月で仮説に落とす。

参入市場確定・グランドデザイン・方向性確定

Phase 2 — Hypothesis（1ヶ月・300万円）

顧客インタビューで検証

Phase 1で特定した仮説を顧客インタビューで検証します。
「払う人がいるか」「いくら払うか」を事実で確認する。

顧客インサイト・検証計画・モック

Phase 3 — PoP / PoV / PoB（6ヶ月・都度見積）

実証・MVP・事業計画

Phase 4 — Scaling（6ヶ月・都度見積）

GTM戦略・体制構築

Phase 5 — Organization（都度見積）

内製化・定着

この2ヶ月で、技術シーズが「事業の言葉」になります。
経営への説明も、ここから格段に通りやすくなります。

全部やる必要はありません。御社の技術の成熟度とフェーズに合わせて、どこから入るかを先に整理します。

御社のフェーズを30分で相談する（無料）

Before You Decide

まずフェーズ全体を知ってから、
入口を決めてください。

技術シーズの事業化は、Phase 1-2（方向確定）→ Phase 3（実証）→ Phase 4（スケール）という流れで進みます。
御社の技術がどの段階にあるかによって、どのPhaseから入るかが変わります。
全体像を見た上で「まず御社に合うフェーズから」を決める。そのほうが、後から方向転換するコストが出ません。

Curationsの全Phase概要を見る →

Case Studies

技術を事業に変えた実績を、
見てください。

R&D部門支援例 — キリン中央研究所

技術テーマを事業の言葉にする

研究員が進める技術テーマがある。
正式な研究テーマとして承認を得るには、
「どんな社会課題を解くか」「どのようなニーズを創出するか」「どのようなビジネススキームが構築できるか」
を示す必要がありました。

Curationsが技術シーズを起点に、
事業の可能性と蓋然性のストーリーを設計。
研究員と共に議論のたたき台を作りました。

「非常に質の良い提案が多く、描いたビジョンの精度が高いため、質の高い議論を活発に行うことができた。技術にだけフォーカスしてしまう傾向から少しずつ脱し、社会課題やビジョンを語る風土が醸成されつつある」
— キリンホールディングス中央研究所

出島化例 — 日立製作所（Happiness Planet）

幸福度計測技術を出島会社へ

日立製作所内で独自開発した幸福度計測技術。
これを事業化するために、約5年間かけて出島新会社を設立するプロセスにCurationsが参加しました。

延べ4,300人が参加した公開実証実験を経て、
「心の資本」が3週間で約33%向上。
これは10%の営業利益向上に相当します。

現在、株式会社Happiness Planetとして出島独立。
Curationsは独立後も開発・運用を担当しました。

技術→事業化の翻訳から、実動まで一気通貫で動いた事例。

Future

1年後、技術に事業の意味が
ついている。

Phase 1〜2を終えた後

技術シーズが「どの顧客の・どんな状況を解くか」に変換されている
経営会議で「誰が買うか」に答えられる資料が手元にある
研究投資を続ける根拠が、事業の言葉で語れる状態になっている

Phase 3に進んだ1年後

外部顧客へのアプローチが始まっている
実証実験の結果が事業計画に変換されている
「この技術で、これくらいの規模になる」という仮説が検証済み

研究への投資が、事業の文脈で語られるようになる。
担当者として、それを実現した。
その状態を作ることがCurationsの仕事です。

Internal Approval

上司への説明に使える
3つの論点

技術シーズの事業化検討を社内で動かすには、
「なぜ今」「なぜCurations」「まず何をするか」の3点が要ります。
そのまま使えるよう整理しました。

なぜ今か

技術シーズには、市場との「タイミング」があります。
今の技術を今の顧客環境で検討しなければ、1年後には市場が変わっている可能性があります。

Phase 1（1ヶ月・300万円）は、「この技術でやるべきかどうか」を確認するための投資です。
先送りのコストは、技術の陳腐化リスクです。

なぜCurationsか

市場調査報告書を渡して終わりにしません。
技術者と共にビジョンを描き、経営への説明ストーリーまで作ります。

13年・260件は提案した件数ではなく、事業化まで動いた件数。
技術を事業の言葉にした実装経験があります。

まず何をするか

30分の無料相談で、御社の技術シーズと現在のフェーズを確認します。
その後、Phase 1の提案書を作成。
承認後にPhase 1スタート。全部やる必要はありません。
まずここから。

キリンHD / 日立製作所 / SONY / 大和リビングほか累計260件以上の共動実績

まず30分、技術の話を
聞かせてください。

提案書を渡すためではありません。
御社の技術シーズと、現在の状況を整理するための30分です。

「まだ事業化の方向が決まっていないが、話せるか」
「社内でどこまで話が進んでいるかわからないが、相談できるか」。

どちらも問題ありません。
どこで止まっているかが明確になるだけで、次のアクションが見えることがあります。
費用はかかりません。

技術シーズ整理フェーズ確認次のアクション提示

260件以上の共動実績 13年の新規事業支援実績累計売上貢献 500億円超

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現在の状況

希望日程（第1希望）

希望日程（第2希望）

当日は技術の概要と現在の状況をざっくり伺います。
事前準備は不要です。以後の活動の示唆を含む議事録は当日中にお送りします。

技術はある。 誰の何を解くかが、決まっていない。

「すごい技術だ。でも、誰に売るかはわからない」

技術者の問題でも、事業部門の問題でもない。