Koto Shift

技術で負けていない。
品質も負けていない。
なのに——選ばれない。

性能で勝っているのに、「体験」で負けている。
製品スペックの差が縮まり、顧客は「使う体験」で選ぶ時代に変わった。
変われない原因は組織の中にある。だから外に出る——260社以上と事業を動かしてきたチームが、あなたの中に入ります。

製造業のビジネスモデル転換 専門 事業開発の支援実績 260社以上 企画の社内承認まで 約3ヶ月
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Why Now

スペックで差がつかない時代が、もう来ている。

製品の差がなくなった

どの会社の製品を選んでも、性能はほぼ同じ。「安い方でいい」が常態化している

「使う体験」で選ばれる時代

勝者は「良いモノ」を売る会社ではなく、「良い体験」を設計する会社に変わった

変化を試せる組織がない

新しいことを小さく試して学ぶ仕組みがない限り、どんな戦略も絵に描いた餅になる

Problem

こんな状況に、心当たりはありませんか。

01

「サービス化しろ」と言われた。でも出てくるのは製品の延命策ばかり。

社内で「コト売り」を議論しても、出てくるのは延長保証、保守契約、IoTモニタリング。顧客が本当に求めていることではなく、自社の製品を延命させる話にしかならない。

根本原因: タテ割りの事業部制で、部門を越えた発想が出てこない。新規事業は「どこの事業部がやるの？」と宙に浮く。

02

顧客の声を聞いても、「今ある製品の改善要望」しか返ってこない。

アンケートやヒアリングで集まるのは「もう少し軽く」「もう少し安く」。顧客自身も、本当に欲しいものを言葉にできない。今の延長線上の声だけ聞いても、まったく新しい価値は生まれない。

根本原因: 同じ業界の同じ職種の人間だけで議論している。社外の視座がないから、非連続な発想が出てこない。

03

品質へのこだわりが、逆に「変われない理由」になっている。

品質への執着、改善の文化、完璧主義。かつて世界を席巻した強みが、新しい事業を始めようとすると「まだリリースできない」「失敗が許されない」という足かせになっている。

根本原因: 「失敗しない人」が評価される人事制度。経営層が口では変革を唱えても、本気で失敗を許容する仕組みを作っていない。

04

新規事業に投資しているのに、どれも中途半端で終わる。

10のテーマに薄くリソースを撒き、どれも小さな実験で止まる。形だけの事業計画書が積み上がるが、一つも本格化しない。

根本原因: 年次予算と短期の成果要求。「3年後に黒字化」では稟議が通らず、不確実な実験に予算をつける仕組みがない。

The Shift

4つの症状、4つの根本原因。
すべて組織の仕組みが生み出している。
仕組みを壊す必要はない。仕組みの外側で実験する——それが最速の突破口です。

The Shift

「まかない料理」を出し続ける限り、選ばれない。

私たちはこの思考転換を「冷蔵庫理論」と呼んでいます。
自社の都合（材料）からではなく、「お客さまが食べたいもの」から逆算する。

Before

企業起点の価値提供

Step 1 冷蔵庫を開ける（自社の技術・リソースを棚卸し）
Step 2 有りモノの素材で「料理」を作る
Result 「食べたかったものと違う……」

手持ちの技術から発想する従来のやり方は、「作りたいもの」と「顧客が欲しいもの」のズレを生みやすく、限界を迎えている。

After

顧客起点の価値提供

Step 1 「顧客が食べたい料理」を発見する（困りごと・望み・行動を観察）
Step 2 冷蔵庫を開ける（技術・データ・顧客網・信頼を棚卸し）
Result 最高の「料理」を提供する（顧客起点の新サービス）

「何が作れるか」ではなく、顧客の未解決の課題を主語にして、自社の技術・顧客網・信頼をどう組み合わせるかを考え、解決手段を一緒に作る。

World Case

Philips（Signify） — LED照明のモノ売りからサービス提供へ

ワシントンDCの公共駐車場にLED電球を導入する際、電球を「売る」のではなく、削減された電力料金から一定額を10年間支払う契約を締結。顧客は初期投資なしで10年間の電力消費削減を実現。Philipsは10年間のサービス提供で継続的に利益を得た。

モノ（電球）を起点に、コト（照明サービス）へ転換した世界的代表例。

Philipsにはこの転換を許す組織の柔軟性があった。
御社にはどうか？——組織の壁が立ちはだかっていないか。

だからこそ、組織の外に「出島」を作る発想が必要になる。

Our Principles

冷蔵庫理論を支える、3つの原則。

まかない料理にしない

自社や既存事業を主語にした発想は「まかない料理」になる。作り手の都合ではなく、お客さまがお金を払ってでも食べたい料理を提供する意識へ。

解決手段を一緒に作る

顧客の未解決な課題は何かを主語に、御社の資産と外部の知見を掛け合わせて解決手段を一緒に作る。答えは御社の中と外の間にある。

一点突破、全面展開

10のテーマに薄く投資するのではなく、たった一人の顧客の切実な課題から一点突破する。確信が持てる市場で圧倒的なポジションを取り、そこから全面展開する。中途半端な実験の量産を終わらせる。

この原則を、組織の外で実験する。
壁を壊すのではなく、壁の外に「出島」を作る。

キュレーションズという外部チームが、御社の「共犯者」として
リスクを引き受け、一緒に走る。それが私たちの「出島モデル」です。

技術力は十分ある。足りないのは、「顧客の言葉」で語る力だ。

The 5 Walls

「実験する組織」への転換を阻む、5つの壁。

モノからコトへの転換は、戦略の問題ではなく組織構造の問題です。
どれほど優れたアイデアがあっても、この5つの壁が社内に立ちはだかる限り、変革は進みません。

Wall 01

組織構造の壁

タテ割りの事業部制とヨコ割りの機能別組織。新規事業は「どの事業部のもの？」と宙に浮き、既存事業部は自分のPLを守ることに必死。越境できる組織がない。

Wall 02

意思決定の壁

年次予算サイクルと短期の成果要求。「3年後に黒字化」では稟議が通らない。不確実な実験に予算をつける仕組みがない。半年ごとの進捗報告が、中途半端な実験の量産を招く。

Wall 03

人材・人事の壁

「失敗しない人」が評価され、「挑戦する人」が報われない評価制度。既存事業を守りながら新しい事業も育てられる——そんな人材が育つ仕組みがない。

Wall 04

多様性の壁

専門性のサイロ化。技術者はビジネスを知らず、営業は技術を知らない。異なる視座を掛け合わせる場がない。同質の人間で非連続なアイデアは生まれない。

Wall 05

リーダーシップの壁

「失敗を許容する」と言いながら、失敗した人を評価しない経営層。口では変革を唱えても、本気で「既存事業の否定」を許可する覚悟がない。結果、現場は忖度して小さくまとまる。

壁は、組織の中にある。
だから、組織の外に「出島」を作る。

社内の構造を変えるのではなく、構造の外側で実験する——それが最速の突破口です。

Our Approach

壁を壊すのではなく、外に「出島」を作る。

かつての長崎・出島が鎖国下で世界との唯一の窓口になったように、
組織の外に小さな実験場を作り、キュレーションズが一緒に走る。
社内のルールや調整に縛られず、素早く試して、手応えを掴む。

01

Step 01

「お客さまが食べたい料理」を見つける

製品が「何をできるか」ではなく、顧客にとって「なぜそれが必要か」を問い直す。たった一人の顧客を徹底的に観察し、本当に勝てる場所を見つけ出す。

  • 顧客の「行動」を起点にした価値の再発見
  • 「言葉にされていないニーズ」の発掘
  • 一点突破で勝てる市場の選定
02

Step 02

新しい稼ぎ方を組織の外で設計する

月額、成果報酬、プラットフォーム。製品を「入口」にした新しい収益の形を、社内の調整に縛られず素早く設計・検証する。

  • 「売り切り」から「継続収益」への転換設計
  • 既存事業と食い合わない共存シナリオ
  • 顧客が長く使い続ける体験の設計
03

Step 03

社内の壁を一緒に突破する

企画書を置いて帰るのではなく、御社のチームと一緒に役員説明・部門間の合意形成まで走り切る。

  • 役員の「本音の懸念」を先回りした事業計画
  • 既存事業部を「味方」にする巻き込み設計
  • 「なぜやるのか」の言語化と段階的な移行計画

この「出島」を支える体制

必要な「人」「知見」「仕組み」を、外部チームとして丸ごと提供する

13年

事業開発の知見

幅広い業界での新規事業づくりを支援してきた経験。他業界の成功パターンを御社に応用できる

1,300名超

大手企業の仲間

大手企業500社以上の新規事業担当者が集まるコミュニティ。同じ悩みを持つ仲間と知見を共有できる

200名

専門家チーム

デザイン・技術・マーケティングなど多分野の経験者200名から、プロジェクトに最適なメンバーを配置

検証の肩代わり

社内で公にしにくい段階の実験を、外部チームが代わりに進める。情報管理も安心

"

「コンサルに頼んでも『サービス化すべき』という結論だけで、具体的にどう動けばいいかわからなかった。キュレーションズは、うちの工場まで来て、技術者と一緒に"この製品でどんな体験が作れるか"を考えてくれた。初めて、モノづくりの延長でコト売りが見えた。」

大手精密機器メーカー 事業企画部長

「なぜこの事業をやるのか」が言えない実験は、
予算削減の最初の犠牲になる。

だから、その問いへの答えを言語化するところから始める。
顧客にとっての「意味」と、御社にとっての「勝ち筋」を掛け合わせ、
経営層が「やろう」と言える企画に仕上げる。

The Dejima Model

5つの壁を、組織の外から迂回する。

壁を壊す必要はない。社内ではできない実験を、外部チームと一緒にやる。
かつての長崎・出島が鎖国下で海外との窓口になったように、
組織の外に小さな実験場を作り、キュレーションズが「共犯者」として一緒に走る。

Wall 01

組織構造の壁

Dejima 01

外部化で高速仮説検証

事業部の壁を越えた「出島チーム」が、週単位で仮説を検証する

Wall 02

意思決定の壁

Dejima 02

外部予算プールで意思決定を簡素化

年次予算に縛られない実験予算で、スピードを確保する

Wall 03

人材・人事の壁

Dejima 03

外部チームビルディング

200名の専門家ネットワークから、既存事業も新規事業もわかる人材をアサイン

Wall 04

多様性の壁

Dejima 04

異能の掛け合わせ

大手企業500社以上の新規事業担当者1,300名超のネットワークで、社外の視座を注入

Wall 05

リーダーシップの壁

Dejima 05

経営層との対話設計

260社以上の経営層対話の経験で、「本音の懸念」を先回りして突破する

この「出島」を支える、Curationsのアセット

「人の課題」「進め方の課題」「仕組みの課題」を同時に解決する

13年

知見の深さ

幅広い業界のBizモデル・収益化の経験。技術トレンド・顧客理解・他業界理解を活かせる

1,300名超

大手企業ネットワーク

IntraStar — 大手企業500社以上の新規事業担当者が集まる日本最大級のコミュニティ

200名

専門家ネットワーク

Curations' Club — 多種多様な経験者によるパートナリング。実行推進可能な人材をアサイン

検証の肩代わり

ガバナンスが厳しくても大丈夫。不確実な段階での情報公開を制限した検証を代行

"

「コンサルに頼んでも『サービス化すべき』という結論だけで、具体的にどう動けばいいかわからなかった。キュレーションズは、うちの工場まで来て、技術者と一緒に"この製品でどんな体験が作れるか"を考えてくれた。初めて、モノづくりの延長でコト売りが見えた。」

大手精密機器メーカー 事業企画部長

Process

具体的に、こう進める。

3ヶ月で「コト売り」の事業計画を社内承認レベルに仕上げる。
机上の空論ではなく、御社の技術と顧客に根差した企画を。

Month 1

顧客の「コト」を発掘する

Week 1-2

  • たった一人の顧客を徹底的に観察するインタビュー
  • 顧客の「行動」を起点にした価値マッピング
  • 「なぜやるのか」を言語化するワークショップ

Week 3-4

  • 「コト」の仮説を100案以上生成
  • 一点突破の市場選定・優先順位付け
  • 事業機会レポート作成

Month 2

ビジネスモデルを設計する

Week 5-8

  • 仮説の顧客検証・プロトタイプ設計
  • 収益モデルの具体化（サブスク / 成果報酬 / etc.）
  • 既存事業との共存シナリオ策定
  • 必要投資額・リターンの試算

Month 3

社内を動かす

Week 9-12

  • 事業計画書の作成（役員承認レベル）
  • 役員プレゼンの設計・リハーサル
  • 既存事業部との合意形成サポート
  • 実行ロードマップ・KPI設計

一般的なコンサルティングとの違い

一般的なコンサル Koto Shift（共動）
関わり方 報告書を納品 チームに入って一緒に動く
アウトプット 戦略レポート 役員が承認する事業計画
現場理解 ヒアリング数回 工場・営業現場に入り込む
社内調整 範囲外 役員説明・部門間合意まで支援
組織の壁への対処 考慮しない 出島モデルで壁を迂回
"

「3ヶ月で、営業部門から『この新サービスなら売れる』という声が上がった。社内の"敵"が"味方"に変わる瞬間を見られたのが一番の成果だった。」

産業機械メーカー 経営企画室

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「モノの良さを伝えているつもりだった。
コト視点に変えた途端、顧客の反応が変わった」

精密機器メーカー 営業本部長

まずは30分。
御社の「壁」と突破口を、一緒に診断しませんか。

いきなり契約の話はしません。
御社の組織にある「壁」と、それを外から迂回する方法を、
260社の経験から仮説としてその場でお話しします。
この30分で、次に動くべき方向が見えてきます。

御社の「変われない原因」の診断 外部チームと進める具体的な方法 同業界の成功パターン
260社以上の大企業で実証 13年の事業開発支援実績

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売り込みはしません。合わなければ、それきりで構いません。
この30分で、御社の製品の「次の可能性」を持ち帰ってください。

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