方向は決まった。予算もある。
でも、実際に動かせる人間が社内にいない。
外部を入れたが、「指示待ち」になっている。
この状況には、構造的な原因があります。
13年。260プロジェクト。累計売上貢献500億円超。
チームに入って、実際に動いてきた実装経験があります。
日立製作所・SONY・三菱地所・キッコーマン ほか
上場企業を中心に260件以上の共動実績
Reality
承認は取れた。
予算も通った。
でも、誰が動くか、決まっていない。
社内公募をかけたが、手が挙がらない。
「新規事業の経験がある人材」を採用しようとしたが、
面接に来ない。来ても既存事業の論理と合わず、早期に離脱した。
部門横断チームを組成した。
でも全員が兼務で、「自分がオーナーだ」という感覚がない会議が続く。
外部コンサルを入れた。
月次で報告書が来る。
次のアクションは「御社で決めてください」で終わる。
予算と時間だけが消費され、プロジェクトは前に進まない。
Structure
既存事業の論理
新規事業を動かすには、
「方向を決める力」と「実行する力」の両方が必要です。
大企業の評価体系は、既存事業を守り育てる能力を育てます。
新規事業の実行に必要な「曖昧な状況で動く力」は、
既存のKPIでは評価されないため、育ちにくい。
採用でも解決しない
だから採用でも解決しにくい。
「新規事業経験者」を採用しても、
大企業の意思決定プロセスと合わず、3〜6ヶ月で離脱するパターンが多い。
構造的な解決策
外部パートナーに頼んでも、「動く役割」を引き受ける会社は少ない。
調査して提言して、実行は社内に戻す。
それが一般的な外部支援の設計です。
「動ける人材がいない」のは、
担当者の採用力や組織運営の問題ではありません。
実行を担う外部の存在が必要な状況です。
Human Need
チームがある。
でも、実際に動いているのは自分だけだと感じている。
報告会議には人が集まる。
でも「次に誰が何をするか」を決める会議で、
全部自分が「やります」と言っている。
誰かと共に動きたい。
自分と同じ温度で、この案件を前に進めたいと思っている人が隣にいてほしい。
その感覚は、弱さではありません。
新規事業の難所で、一人で動くことの限界を正確に認識している判断です。
外部に「動く役割」を担ってもらうことは、現実的で合理的な選択です。
Differentiation
「調査して提言する」で終わりにしません。
御社のチームに入り、
次のアクションを担当者と共に決め、
実際に動きます。
担当者が「一人で抱えている」状態から出るために、
外部として実動する役割を引き受けます。
Solution
ペインHに対して、Curationsが推奨するのはPhase 3→4です。
Phase 3（PoP/PoV/PoB・6ヶ月・都度見積）では、
Curationsが「動く外部チーム」として実証・MVP開発・事業計画作成を担います。
担当者と並走しながら、実行の主体として動きます。
Phase 4（Scaling・6ヶ月・都度見積）では、
「御社の社内人材が動ける状態」に向けた体制構築を行います。
まだ方向が決まっていない場合は、Phase 1→2から入ることもできます。
全部やる必要はありません。
御社の現在のフェーズに合う入口から、動きます。
Big Picture
Phase 3-4でCurationsが実動する。
Phase 5（Organization）で、社内に能力を定着させる。
この全体像を先に描いておくと、
「外部に依存し続けるリスク」への懸念が払拭されます。
役員が「それはいつまで外部に頼むのか」と聞いたときに、
「Phase 4終了時点で内製化する」と答えられます。
Case Studies
出島化例
日立製作所が独自開発した幸福度計測技術を事業化する。
そのプロセスで、Curationsは単なる支援者ではなく、
「実際に動くチームの一員」として参加しました。
延べ4,300人が参加した公開実証実験の設計・運営。
「心の資本」が3週間で約33%向上。
これは10%の営業利益向上に相当する数値として示しました。
現在、株式会社Happiness Planetとして出島独立。
Curationsは独立後も開発・運用を担当しました。
社外リソースが「チームに入って動く」ことで、出島会社化まで到達。
出島→入島 / 新規事業内製化例
2014年から2022年まで8年間。
SONYのプロジェクトにCurationsが入り続けました。
共創コミュニティ（1万人）の設計・運営。
エヴァンヘリストカスタマー（30人）との製品共創。
肌タイプ診断サービスの事業化。
2022年、SONY × POLAで「SOULA株式会社」設立。
「推進する人材」を採用ではなく、外部チームが実動で解決した事例。
13年
大企業の新規事業に特化
260件以上
共動プロジェクト実績
500億円超
累計売上貢献
Future State
「自分一人で動いている」という感覚がない
実証実験の結果が手元にある
その結果を使って、次の承認を取りに動けている
社内に「新規事業を動かした経験者」が育っている
外部に頼まなくても、次の案件を動かせる体制がある
担当者として「この事業を立ち上げた」という社内実績がある
一人で抱え込んでいた案件が、チームで動いている。
そう言える状態を作るのがCurationsの仕事です。
For Approval
「外部チームに動いてもらう」という判断を
上司に説明するための3ポイントを整理しました。
実行できる人材がいないまま時間が経つほど、
予算の消化と機会の喪失が続きます。
採用で解決しようとすると、さらに6〜12ヶ月かかる場合があります。
外部チームがすぐ動ける状態にする方が、今期の成果に近い。
「調査して提言して離脱する」外部ではありません。
チームに入って、実際に動きます。
13年・260件は提案した数ではなく、実動した数。
日立製作所・SONYの事例のように、
社外リソースとして「推進の役割」を担うことができます。
30分の無料相談で、御社の現在のフェーズと詰まりの箇所を確認します。
その後、Phase 3から入るか・Phase 1から入るかを含めた提案書を作成。
承認後にスタート。まずここから動けます。
日立製作所 / SONY / 三菱地所 / キッコーマン ほか
累計260件以上の共動実績
提案書を渡すためではありません。
御社の実行体制の現状と、どこで止まっているかを整理するための30分です。
どこで止まっているかが明確になるだけで、
次の設計が見えることがあります。
費用はかかりません。
オンライン・30分・無料・売り込みなし