"既存周辺"と言われた新規事業担当者へ

「既存の延長で」と言われた。
でも、既存事業部が動かない。

「飛び地ではなく、染み出しで」。
その方針を受けた後、新規が進まなくなる構造があります。
経営方針の問題ではなく、評価軸の設計の問題です。

13年。260プロジェクト。累計売上貢献500億円超。
既存と新規の論理を分けながら事業を動かした実装経験があります。

支援実績 260社 13年・500億超の事業創出三菱地所・大和リビング・SONYほか

30分の無料相談を予約する無料相談・30分・オンライン

三菱地所・大和リビング・SONY・日立製作所ほか
上場企業を中心に260件以上の共動実績

The Problem

「原点回帰」の号令で、
新規事業が縮んでいる。

経営から「ゼロイチより、既存事業の周辺で攻めろ」という方針が出た。
その後に起きていること。

既存事業部は、今期の数字を追うのに手一杯だった

方針に沿って、既存事業部に声をかけた。「新規事業の話で協力してほしい」。
「担当者が捕まらない」「予算は既存事業のマーケティングで使う」
「それは自分たちの顧客だから勝手に動かないでほしい」。

方針は変わらない。でも現場は動かない。

「染み出し」という言葉が、実際には「縮小」として機能している。
方針を受けた担当者だけが板挟みになり、事業が前に進まない状態が続く。

Root Cause

新規と既存は、
別の論理で動く必要があります。

「既存事業の周辺」という方針は、正しい選択肢の場合があります。
ただし問題は、評価軸の混在です。

既存事業は、今期の売上・利益で評価される。
新規事業は、3年後・5年後の可能性で
評価されなければならない。

この二つを同じ組織・同じ評価基準で動かすと、既存が「リソースを守る」ために動き、
新規が「邪魔されない範囲」でしか動けなくなる。
これは、担当者の交渉力や関係構築の問題ではありません。
評価軸が混在している組織の構造的な結果です。

「染み出し」で新規を作るには、
新規だけの意思決定基準を設計することが先に必要です。

既存事業部との調整を繰り返しても、評価軸が混在したままでは既存の論理が優先されます。
担当者一人で抱え込んでも解決できる問題ではありません。

What You Want

新規を、新規のまま進めたい。

経営の方針には従う。既存周辺で攻める方向性も理解している。

自分が動かしている案件が「既存の下請け」になっていくのは、見たくない。
新規事業として立ち上げた。新規として評価されたい。
既存事業の論理に引きずられないまま動かしたい。

— 新規事業担当者が抱える「意志と現実の板挟み」

評価軸の設計という「制度の問題」を変えなければ、
同じ状況は続きます。

担当者一人で既存部門との軋轢を抱え込んでも、解決できる問題ではありません。

Why Curations

既存×新規の論理を分ける。
Curationsが最初に手をつける場所です。

「既存事業部との調整ができていない」のは、調整努力が足りないからではありません。

関与形態調整の提言担当者が一人で負担評価軸の設計からチームに入る

成果物整理レポート交渉の結果「新規が新規として動ける体制」

評価軸外から助言既存論理のまま新規専用の意思決定基準を設計

継続性プロジェクト完結担当者次第 Phase完遂まで

稟議支援限定的なし決裁ルート共有・同席

評価軸が混在したままでは、どれだけ調整しても
既存の論理が優先されます。

Curationsは、新規事業が新規の論理で動ける設計から入ります。

Our Solution

まず、新規と既存の評価軸を
分ける設計から。

ペインGに対して、Curationsが推奨するのはPhase 1→2です。

Phase 1 — Grand Design / 1ヶ月・300万円

「新規事業として何を目指すか」の意思決定基準を整理する

既存事業のKPIとは別の軸で、新規の成功条件を定義する。
アウトプット：新規事業の意思決定基準・GD・方向性確定

Phase 2 — Hypothesis / 1ヶ月・300万円

「既存アセットをどう活用するか」の仮説を作る

既存の資産（顧客・チャネル・技術）を新規の文脈でどう使うかを具体化する。
アウトプット：既存活用仮説・顧客検証計画・モック

Phase 3 — PoP / PoV / PoB / 6ヶ月・都度見積

実証・MVP・事業計画

仮説を検証し、事業として成立するかを実証する。

Phase 4 — Scaling / 6ヶ月・都度見積

GTM戦略・体制構築

事業として動かせる体制を整え、スケールさせる。

Phase 5 — Organization / 都度見積

内製化・定着

新規事業の推進力を自社に定着させる。

全部やる必要はありません。
まず今期の方向性確定から始めます。

御社のフェーズを30分で相談する（無料）

The Full Picture

既存と新規の交差点から、
事業全体の地図を描いてください。

「既存周辺で攻める」という方針も、
全体像の中でどのPhaseから入るかを見た上で選ぶ方が、
後から方向転換するコストが出ません。

Phase 1で評価軸を分け、Phase 2で既存活用の仮説を作り、
Phase 3で実証、Phase 4でスケールする。

CurationsのPhase全体概要を見る →

Case Study

既存アセットを活用して
新規事業を作った実績を、見てください。

三菱地所・大和リビング。
「既存の周辺で攻める」方針を、新規の設計で動かした事例です。

三菱地所

丸の内というアセットで新規事業を作った

三菱地所が持つのは、丸の内エリアという既存アセットです。
そのアセットを活用して、新規事業を作る。

「健康活動をポイント化して、健康で立身出世できる仕組み」
丸の内ヘルスカンパニーは、そのコンセプトから生まれました。

既存の不動産事業とは別の論理で、
「丸の内に集まる人」を顧客にした新規事業。
Curationsがチームに入り、事業設計から開発・運営まで担当。
健康エンタメアプリとして事業化に至りました。

大和リビング（IoT D-Room） FDExpertによる既存事業周辺事業化例

60万戸という既存資産を新規事業に変えた

大和リビングが持つのは、60万戸の賃貸住宅ネットワークです。
この既存資産を活用して、IoT住宅という新規事業を作る。

スタートアップ4社の技術と自社プラットフォームを組み合わせて、
短期間でサービスを立ち上げました。

結果、60万戸に導入。
既存資産が新規事業のインフラになった事例です。

260社

新規事業支援実績

13年

大企業新規事業専門

500億超

支援案件の事業創出額

1,300名

事業家ネットワーク

Future State

1年後、新規が新規として
動いている。

Phase 1〜2を終えた後の状態。

新規事業の評価基準が既存と分かれている

既存部門との交渉に、根拠として出せる設計書がある。
担当者が「新規事業推進者」として社内で認識されている。

Phase 3に進んだ1年後の状態

既存アセットを活用した新規事業が実証フェーズに入っている。
「染み出し」という言葉の実体が、具体的な事業仮説になっている。
既存事業部との協力関係が、交渉ではなく役割分担として機能している。

「既存の延長ではなく、新規として動かした」と言える

担当者として、そう言える状態を作る。
それがCurationsの仕事です。

For Approval

上司への説明に使える
3つの論点

「既存周辺で攻めること」と「新規事業として動かすこと」を
両立させるための投資の根拠を、整理しました。

なぜ今か

既存アセットを活用できる市場機会には、タイミングがあります。
今の競合状況・技術環境の中でこそ、既存アセットが新規の差別化になる。
評価軸の設計を今期に確定させることが、来期以降の実行スピードを決めます。

なぜCurationsか

「既存事業の論理」と「新規事業の論理」の両方を知っています。
260件の実績には、既存アセット活用で事業化した案件が複数あります。
三菱地所・大和リビングの事例が、その証左です。

まず何をするか

30分の無料相談で、現在の状況と評価軸の混在箇所を確認します。
その後、Phase 1（1ヶ月・概算300万円〜）の提案書を作成。
承認後にPhase 1スタート。まずここから動けます。

三菱地所 / 大和リビング / SONY / 日立製作所ほか累計260件以上の共動実績

まず30分、今の状況を
話してください。

提案書を渡すためではありません。
御社の既存事業と新規事業の現状を整理するための30分です。

「方針が出たばかりで、まだ動き始めていない」も歓迎既存部門との関係で詰まっている場合も可どこで止まっているかが明確になるだけで、次の設計が見えます

260社以上の大企業で実証 13年の新規事業支援実績売上貢献 500億円超

無料「30分状況整理セッション」

オンライン・30分・無料

無料・秘密厳守 1営業日以内に返信しつこい営業なし

「既存の延長で」と言われた。 でも、既存事業部が動かない。

「原点回帰」の号令で、新規事業が縮んでいる。