gentenkaiki ハンドオフ文書 — Phase C

LP repo（curations-bizdev/LP）へ渡すMarkdown。
このファイルをLP repoの handoff/gentenkaiki.md にコピーして /lp-assemble スキルで実装する。
コピー変更禁止。実装担当はこのファイルの内容をそのまま使うこと。

0. メタ情報

1. セクション構成表

2. カラーシステム（DSトークン参照）

/* cream/beige テーマ（既存と新規の融合） */
--lp-bg-primary:   #FAFAF7;
--lp-bg-secondary: #F5F0E8;
--lp-bg-white:     #FFFFFF;
--lp-bg-dark:      #1A2340;
--lp-accent:       #C9A84C;
--lp-text-primary: #1A2340;
--lp-text-secondary: #6B7280;
--lp-cta-bg:       #1A2340;
--lp-cta-text:     #FFFFFF;

3. セクション別実装仕様

Section 1 | Hero

<span class="badge badge-dark">"既存周辺"と言われた新規事業担当者へ</span>

<h1 class="light">
  「既存の延長で」と言われた。<br>
  でも、既存事業部が動かない。
</h1>

<p class="sub light">
  「飛び地ではなく、染み出しで」。<br>
  その方針を受けた後、新規が進まなくなる構造があります。<br>
  経営方針の問題ではなく、評価軸の設計の問題です。<br><br>
  13年。260プロジェクト。累計売上貢献500億円超。<br>
  既存と新規の論理を分けながら事業を動かした実装経験があります。
</p>

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</a>

<p class="logo-label light">
  三菱地所・大和リビング・SONY・日立製作所 ほか<br>
  上場企業を中心に260件以上の共動実績
</p>

Section 2 | L1共感（症状）

<h2>「原点回帰」の号令で、新規事業が縮んでいる。</h2>

<p>
  「ゼロイチより、既存事業の周辺で攻めろ」。<br>
  経営から、その方針が出た。
</p>
<p>
  方針に沿って、既存事業部に声をかけた。<br>
  「新規事業の話で協力してほしい」。
</p>
<p>
  既存事業部は、今期の数字を追うのに手一杯だった。<br>
  「担当者が捕まらない」<br>
  「予算は既存事業のマーケティングで使う」<br>
  「それは自分たちの顧客だから勝手に動かないでほしい」。
</p>
<p>
  方針は変わらない。<br>
  でも現場は動かない。<br><br>
  「染み出し」という言葉が、<br>
  実際には「縮小」として機能している。
</p>

Section 3 | L2構造指摘

<h2>新規と既存は、別の論理で動く必要があります。</h2>

<p>
  「既存事業の周辺」という方針は、正しい選択肢の場合があります。<br>
  自社の強みを起点に事業を作ることは、合理的です。
</p>
<p>
  ただし問題は、評価軸の混在です。
</p>
<p>
  既存事業は、今期の売上・利益で評価される。<br>
  新規事業は、3年後・5年後の可能性で評価されなければならない。
</p>
<p>
  この二つを同じ組織・同じ評価基準で動かすと、<br>
  既存が「リソースを守る」ために動き、<br>
  新規が「邪魔されない範囲」でしか動けなくなる。
</p>
<p>
  これは、担当者の交渉力や関係構築の問題ではありません。<br>
  評価軸が混在している組織の構造的な結果です。
</p>
<p>
  「染み出し」で新規を作るには、<br>
  新規だけの意思決定基準を設計することが先に必要です。
</p>

Section 4 | L3人のニーズ

<h2>新規を、新規のまま進めたい。</h2>

<p>
  経営の方針には従う。<br>
  既存周辺で攻める方向性も理解している。
</p>
<p>
  ただ、自分が動かしている案件が<br>
  「既存の下請け」になっていくのは、見たくない。
</p>
<p>
  新規事業として立ち上げた。<br>
  新規として評価されたい。<br>
  既存事業の論理に引きずられないまま動かしたい。
</p>
<p>
  その意志と、現実の板挟み。
</p>
<p>
  担当者一人で既存部門との軋轢を抱え込んでも、<br>
  解決できる問題ではありません。<br>
  評価軸の設計という「制度の問題」を変えなければ、<br>
  同じ状況は続きます。
</p>

Section 5 | FDE差別化表

<h2>
  既存×新規の論理を分ける。<br>
  Curationsが最初に手をつける場所です。
</h2>

<table class="comparison-table">
  <thead>
    <tr>
      <th>観点</th>
      <th>調整コンサル</th>
      <th>既存部門との兼任</th>
      <th class="highlight">Curations</th>
    </tr>
  </thead>
  <tbody>
    <tr>
      <td>関与形態</td>
      <td>調整の提言</td>
      <td>担当者が一人で負担</td>
      <td class="highlight">評価軸の設計からチームに入る</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>成果物</td>
      <td>整理レポート</td>
      <td>交渉の結果</td>
      <td class="highlight">「新規が新規として動ける体制」</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>評価軸</td>
      <td>外から助言</td>
      <td>既存論理のまま</td>
      <td class="highlight">新規専用の意思決定基準を設計</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>継続性</td>
      <td>プロジェクト完結</td>
      <td>担当者次第</td>
      <td class="highlight">Phase完遂まで</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>稟議支援</td>
      <td>限定的</td>
      <td>なし</td>
      <td class="highlight">決裁ルート共有・同席</td>
    </tr>
  </tbody>
</table>

<p>
  「既存事業部との調整ができていない」のは、<br>
  調整努力が足りないからではありません。
</p>
<p>
  評価軸が混在したままでは、<br>
  どれだけ調整しても既存の論理が優先されます。<br>
  Curationsは、新規事業が新規の論理で動ける設計から入ります。
</p>

Section 6 | 解決策（Phase推奨）

<h2>まず、新規と既存の評価軸を分ける設計から。</h2>

<p>
  ペインGに対して、Curationsが推奨するのはPhase 1→2です。
</p>
<p>
  Phase 1（Grand Design・1ヶ月・300万円）では、<br>
  「新規事業として何を目指すか」の意思決定基準を整理します。<br>
  既存事業のKPIとは別の軸で、新規の成功条件を定義する。
</p>
<p>
  Phase 2（Hypothesis・1ヶ月・300万円）では、<br>
  「既存アセットをどう活用するか」の仮説を作ります。<br>
  既存の資産（顧客・チャネル・技術）を新規の文脈でどう使うかを具体化する。
</p>

<table class="phase-table">
  <thead>
    <tr>
      <th>Phase</th>
      <th>名称</th>
      <th>期間</th>
      <th>概算</th>
      <th>アウトプット</th>
    </tr>
  </thead>
  <tbody>
    <tr class="phase-entry">
      <td>1</td>
      <td>Grand Design</td>
      <td>1ヶ月</td>
      <td>300万円</td>
      <td>新規事業の意思決定基準・GD・方向性確定</td>
    </tr>
    <tr class="phase-entry">
      <td>2</td>
      <td>Hypothesis</td>
      <td>1ヶ月</td>
      <td>300万円</td>
      <td>既存活用仮説・顧客検証計画・モック</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>3</td>
      <td>PoP / PoV / PoB</td>
      <td>6ヶ月</td>
      <td>都度見積</td>
      <td>実証・MVP・事業計画</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>4</td>
      <td>Scaling</td>
      <td>6ヶ月</td>
      <td>都度見積</td>
      <td>GTM戦略・体制構築</td>
    </tr>
    <tr>
      <td>5</td>
      <td>Organization</td>
      <td>—</td>
      <td>都度見積</td>
      <td>内製化・定着</td>
    </tr>
  </tbody>
</table>

<p>
  全部やる必要はありません。<br>
  まず今期の方向性確定から始めます。
</p>

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</a>

Section 7 | 全体像誘導

<h2>既存と新規の交差点から、事業全体の地図を描いてください。</h2>

<p>
  Phase 1で評価軸を分け、Phase 2で既存活用の仮説を作り、<br>
  Phase 3で実証、Phase 4でスケールする。
</p>
<p>
  「既存周辺で攻める」という方針も、<br>
  全体像の中でどのPhaseから入るかを見た上で選ぶ方が、<br>
  後から方向転換するコストが出ません。
</p>

<a href="/lp/" class="btn-secondary">
  Curationsの全Phase概要を見る →
</a>

Section 8 | 実績事例

<h2 class="light">既存アセットを活用して新規事業を作った実績を、見てください。</h2>

<div class="case-cards case-cards--2col">

  <div class="case-card case-card--light">
    <span class="case-client">三菱地所</span>
    <h3>丸の内というアセットで新規事業を作った</h3>
    <p>
      三菱地所が持つのは、丸の内エリアという既存アセットです。<br>
      そのアセットを活用して、新規事業を作る。
    </p>
    <p>
      「健康活動をポイント化して、健康で立身出世できる仕組み」<br>
      丸の内ヘルスカンパニーは、そのコンセプトから生まれました。
    </p>
    <p>
      既存の不動産事業とは別の論理で、<br>
      「丸の内に集まる人」を顧客にした新規事業。<br>
      Curationsがチームに入り、事業設計から開発・運営まで担当。<br>
      健康エンタメアプリとして事業化に至りました。
    </p>
    <p class="case-label">既存アセットを「新規の文脈」で再定義した事例。</p>
  </div>

  <div class="case-card case-card--light">
    <span class="case-category">FDExpertによる既存事業周辺事業化例</span>
    <span class="case-client">大和リビング（IoT D-Room）</span>
    <h3>60万戸という既存資産を新規事業に変えた</h3>
    <p>
      大和リビングが持つのは、60万戸の賃貸住宅ネットワークです。<br>
      この既存資産を活用して、IoT住宅という新規事業を作る。
    </p>
    <p>
      スタートアップ4社の技術と自社プラットフォームを組み合わせて、<br>
      短期間でサービスを立ち上げました。
    </p>
    <p>
      結果、60万戸に導入。<br>
      既存資産が新規事業のインフラになった事例です。
    </p>
    <p class="case-label">「既存の周辺で攻める」方針を、新規の設計で動かした例。</p>
  </div>

</div>

Section 9 | 未来像

<h2>1年後、新規が新規として動いている。</h2>

<p>Phase 1〜2を終えた後の状態。</p>

<ul class="future-list">
  <li>新規事業の評価基準が既存と分かれている</li>
  <li>既存部門との交渉に、根拠として出せる設計書がある</li>
  <li>担当者が「新規事業推進者」として社内で認識されている</li>
</ul>

<p>Phase 3に進んだ1年後の状態。</p>

<ul class="future-list">
  <li>既存アセットを活用した新規事業が実証フェーズに入っている</li>
  <li>「染み出し」という言葉の実体が、具体的な事業仮説になっている</li>
  <li>既存事業部との協力関係が、交渉ではなく役割分担として機能している</li>
</ul>

<p>
  「既存の延長ではなく、新規として動かした」<br>
  担当者として、そう言える状態を作る。<br>
  それがCurationsの仕事です。
</p>

Section 10 | 稟議支援

<h2>上司への説明に使える3つの論点</h2>

<p>
  「既存周辺で攻めること」と「新規事業として動かすこと」を<br>
  両立させるための投資の根拠を、整理しました。
</p>

<div class="approval-points">

  <div class="approval-point">
    <span class="point-num">1</span>
    <h3>なぜ今か</h3>
    <p>
      既存アセットを活用できる市場機会には、タイミングがあります。<br>
      今の競合状況・技術環境の中でこそ、<br>
      既存アセットが新規の差別化になる。<br>
      評価軸の設計を今期に確定させることが、<br>
      来期以降の実行スピードを決めます。
    </p>
  </div>

  <div class="approval-point">
    <span class="point-num">2</span>
    <h3>なぜCurationsか</h3>
    <p>
      「既存事業の論理」と「新規事業の論理」の両方を知っています。<br>
      260件の実績には、既存アセット活用で事業化した案件が複数あります。<br>
      三菱地所・大和リビングの事例が、その証左です。
    </p>
  </div>

  <div class="approval-point">
    <span class="point-num">3</span>
    <h3>まず何をするか</h3>
    <p>
      30分の無料相談で、現在の状況と評価軸の混在箇所を確認します。<br>
      その後、Phase 1（1ヶ月・概算300万円〜）の提案書を作成。<br>
      承認後にPhase 1スタート。<br>
      まずここから動けます。
    </p>
  </div>

</div>

Section 11 | CTA メイン

<p class="logo-caption-sm light">
  三菱地所 / 大和リビング / SONY / 日立製作所 ほか<br>
  累計260件以上の共動実績
</p>

<h2 id="cta" class="light">まず30分、今の状況を話してください。</h2>

<p class="light">
  提案書を渡すためではありません。<br>
  御社の既存事業と新規事業の現状を整理するための30分です。
</p>

<div class="faq-mini light">
  <p>「方針が出たばかりで、まだ動き始めていない」<br>
  「動き始めたが既存部門との関係で詰まっている」。</p>
  <p>どちらも問題ありません。<br>
  どこで止まっているかが明確になるだけで、<br>
  次の設計が見えることがあります。</p>
  <p>費用はかかりません。</p>
</div>

<a href="/consultation/" class="btn-primary btn-large">
  30分の無料相談を予約する
</a>

<p class="form-note light">
  当日は経営方針と現在の状況をざっくり伺います。<br>
  事前準備は不要です。以後の活動の示唆を含む議事録は当日中にお送りします。
</p>

4. CTA設定

5. 実装チェックリスト

• [ ] Hero headline「「既存の延長で」と言われた。でも、既存事業部が動かない。」が正確に入っている
• [ ] 3点CTA（Section 1・6・11）が設置されている
• [ ] FDE差別化表（Section 5）が5軸で配置されている
• [ ] 三菱地所・大和リビングの事例がSection 8に設置されている
• [ ] 稟議支援の「上司への説明3ポイント」がSection 10に設置されている
• [ ] ロゴが Section 1 + Section 11（CTA直前）の2箇所に配置されている

LP repo実装担当へ: このファイルはSalesAI Phase C承認済みハンドオフ文書です。
コピーの変更・削除は行わず、DSコンポーネントへの変換のみ実施してください。