Breakthrough

社内承認で止まっている方へ

計画はある。
承認が取れていない。

提案書を出すたびに、想定外の質問が来る。
差し戻しのたびに、また準備が必要になる。
その繰り返しには、構造的な原因があります。

13年。260プロジェクト。累計売上貢献500億円超。
承認を取るための設計から、共に動いてきた実装経験があります。

大企業の新規事業に特化 13年 共動実績 260件以上 累計売上貢献 500億円超

日立製作所・SONY・三菱地所・キッコーマンほか
上場企業を中心に260件以上の共動実績

30分の無料相談を予約する無料・30分・オンライン・売り込みなし

Reality

3度目の役員会でも、差し戻しになった。

提案書を出した。
役員会に通した。
「もう少し根拠を補強して」と戻ってきた。

次の会議に向けて、再び準備した。
またほぼ同じ指摘が来た。

何を変えれば通るのか。
承認を判断する人が何を見ているのか。
それが事前にわかっていれば、準備の方向も変わる。

でも、その情報は担当者には届いていない。

Insight

承認が通らない構造を、先に整理します。

新規事業の承認が止まる理由は、
担当者の説明力や準備量の問題ではない場合がほとんどです。

評価軸が共有されていない

問題は、承認判断者の評価軸が事前に共有されていないことです。
役員は「リスクはどこか」「既存事業への影響は」「いつ売上になるか」を見ています。

二つの論理が噛み合わない

担当者は担当者で「新規事業としての合理性」を説明する。
この二つが噛み合わないまま、会議が進む。担当者は「また同じ指摘を受けた」と消耗する。

承認を取るには、
提案書の中身だけでなく、
「誰が・何を・どの順番で確認するか」の設計が先に必要です。

これは資料の問題ではなく、プロセスの設計の問題です。

Human Need

推進者として、今度こそ通したい。

差し戻しが続くと、社内信用が削られていく

「また止まっているのか」と見られるのは、能力への評価ではなく、案件への評価です。
わかっている。でも、その重なりが続くと、「自分の案件」として動くエネルギーが落ちる。

本当は、今期こそ通したい

「承認が取れた」という事実を作りたい。
そこから先に進める自分でいたい。

推進する力に集中できる環境がほしい

承認プロセスを設計できる外部の存在があれば、
担当者は「説明する力」ではなく「推進する力」に集中できます。

Differentiation

「稟議支援」が、Curationsの差別化です。

関与形態

資料のみ提供

アドバイスのみ

承認ルート共有・承認会議同席

成果物

稟議書

口頭アドバイス

「承認が取れた状態」

評価軸把握

担当者経由のみ

決裁者の評価軸を先に確認

継続性

資料完成まで

スポット

承認取得まで残る

AI活用

限定的

ほぼなし

生成AI × 実績知見で速度×質

「資料を作って渡すので、あとは御社でご説明ください」。
Curationsはその終わり方をしません。

承認会議の前に、評価軸を確認します。
必要なら、同席します。
決裁ルートを担当者と共に設計します。

Solution

承認を取るための設計から、始めます。

ペインFに対して、Curationsが推奨するのはPhase 1→2です。

Phase 1 / Grand Design

承認論理を設計する（1ヶ月・300万円）

御社のプロジェクトの「承認を取るための論理」を設計します。
決裁者が何を確認するかを先に整理し、
担当者が答えを持って会議に入れる状態を作る。

承認論理設計
経営報告ストーリー
ロードマップ

Phase 2 / Hypothesis

承認後に動き出す仮説を作る（1ヶ月・300万円）

承認後に動き出すための仮説と検証計画を作ります。
「承認が取れた後、何をするか」を先に描くことで、
役員の「次が見える」という安心感が生まれます。

仮説構築
顧客検証計画
モック

Phase 3〜5 / 実証・スケール・内製化

PoP / PoV / PoB → Scaling → Organization

全部やる必要はありません。
まず今期の承認取得を目標に動きます。

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Big Picture

承認の先に、何があるかを先に見てください。

承認を取ることは、ゴールではありません。
Phase 1で承認を取り、Phase 2-3で事業を動かす。
その先にPhase 4（スケール）・Phase 5（内製化）があります。

「今期の承認」だけを目標にすると、
承認後の計画が弱くなる。
それがまた次の承認を遅らせる原因になります。

全体像を先に見た上で、「今期はPhase 1から」を選ぶ。
そのほうが承認後の動きが速くなります。

Curationsの全Phase概要を見る →

Case Study

社内承認を突破した実績を、見てください。

出島化例

初の出島会社設立まで突破
日立製作所（Happiness Planet）

日立製作所内で独自開発した幸福度計測技術。
これを新規事業として動かすには、社内の承認が必要でした。

延べ4,300人が参加した公開実証実験。
「心の資本」が3週間で約33%向上。
これは10%の営業利益向上に相当する数値として示しました。

結果、日立製作所初の出島会社として、
株式会社Happiness Planetが独立設立。

社内承認→出島化まで、チームに入って共に動いた事例。

出島→入島 / 新規事業内製化例

8年の社内突破、JV設立へ
SONY（Beauty Explorer）

2014年、SONYのプロジェクトにCurationsが参加。
2018年、社内からの「入島化」承認取得。
Curationsが設計・運営した共創オフィスが社内公認の場になる。

2022年、SONY × POLAで
ジョイントベンチャー「SOULA株式会社」設立。

8年かけて、社内プロジェクトがJV設立まで到達した事例です。

社内突破の長期実績。承認プロセスを共に設計した。

Future

承認が取れた後の1年を、先に描いてください。

Phase 1で承認を取り、Phase 2-3で動かした1年後。

役員会で差し戻しを受ける、あの時間がない

承認プロセスを先に設計しているため、会議は通過の場になっています。

担当者として「承認を通した」という社内実績が1件ある

「推進者として形にした」という実績が、次の案件の信用になります。

次の企画で、同じ承認プロセスを自分で設計できている

一度設計を経験することで、承認の構造が自分の中に残ります。

意思決定スピードが変わっている

承認会議の準備工数が前回の半分以下。承認プロセスが設計されているから。

推進者として、形にした。
そう言える状態をPhase 1から作ります。

「また今期も通らなかった」で終わらせない。それがCurationsの仕事です。

For Your Boss

上司への説明に使える3つの論点

承認を取るためのプロジェクトを動かすには、
まずその動き自体への承認が必要です。
その3ポイントを整理しました。

なぜ今か

承認が止まり続けることそのものが、機会のコストです。
差し戻しのたびに準備に時間がかかる。その間に市場環境は動く。
「今期、承認を取る設計に投資する」。
先送りの繰り返しより、一度設計を直す方が合理的です。

なぜCurationsか

資料を作って渡すだけでは終わりません。
承認判断者の評価軸を先に確認し、必要なら承認会議に同席します。
13年・260件の実績の中に、
社内承認を共に動いた案件が多数あります。

まず何をするか

30分の無料相談で、現在の承認状況と詰まりの箇所を確認します。
その後、Phase 1（1ヶ月・概算300万円〜）の提案書を作成。
承認後にPhase 1スタート。まずここから動けます。

日立製作所 / SONY / 三菱地所 / キッコーマンほか — 累計260件以上の共動実績

まず30分、止まっている場所を話してください。

提案書を渡すためではありません。
御社の承認プロセスの現状を整理するための30分です。

まだ役員会に通っていなくても相談できます差し戻しが続いていても問題ありません費用はかかりません

13年・260件の新規事業支援実績累計売上貢献 500億円超

無料「承認相談セッション」

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計画はある。承認が取れていない。