Beyond Report
大企業の新規事業に特化して13年。
コンサルの報告書が出た後、「で、これどうやって実行するの？」
と思ったら、私たちの出番です。
Reality
コンサルが去った後、報告書は棚に置かれ、担当者はまた日常業務に戻る。実行する人がいない。
市場調査、競合分析、財務モデル。揃っているのに役員は首を縦に振らない。足りないのは分析ではなく、社内を動かす力。
新しいコンサルが入るたびにヒアリングが始まる。前回の報告書は読まれない。同じ質問に答え続ける疲労感。
契約前は「伴走します」と言っていた。蓋を開けたら月1回のレビュー会議とPowerPoint。それがコンサルの成果物。
The Real Problem
これはあなたのせいではない。
コンサルティングという仕組みの、構造的な限界です。
Structure
コンサルのビジネスモデルは「分析と提言を報告書にまとめて納品する」こと。
構造的に、実行には責任を持てない。
01
Issue 01
コンサルの契約は「報告書の納品」で完了する。その後の実行は範囲外。
02
Issue 02
「根回し」「役員説得」「既存事業部との調整」は報告書には書けない。
03
Issue 03
「実行は御社で」。報告書の提言が外れても、コンサルのKPIには影響しない。
Difference
必要なのは、もう一冊の報告書ではない。
チームに入って、一緒に動かす人間だ。
コンサルを否定しているわけではありません。分析力は借りる価値がある。
ただ、分析の後に必要なのは、もう一本のレポートではなく、一緒に動く人間です。
How We Work
コンサルルームからではなく、あなたのチームの一員として動きます。週次ではなく、日常的に。Slackで雑談し、会議に同席し、ランチで本音を聞く。外部の「アドバイザー」ではなく、一緒に泥を被るメンバーです。
報告書では触れられない「社内政治」を一緒に突破します。反対派への個別説明も、役員プレゼンへの同席も。260社で培った「通す力学」——誰に、何を、どの順番で伝えれば動くか——を知っています。
契約の終了条件は「期間」ではなく「成果」。動くプロトタイプと初期売上が出るまで伴走する選択肢があります。報告書を渡して「あとはよろしく」とは、絶対に言いません。
13年
大企業の新規事業に特化
260社以上
共動の実績
1,300名超
プロ人材ネットワーク
Process
Month 1
Month 2
Month 3
Month 4
Month 5
Month 6
Before
After
「コンサルの報告書が3冊あった。キュレーションズは一冊も読まず、
『で、お客さんに聞きましたか？』と言った。それが転機だった。」
大手メーカー 新規事業開発室長
いきなり契約の話はしません。
今ある報告書を持ってきてください。
使えるものと、捨てるものを30分で仕分けます。
この30分だけで、次にやるべきことが明確になります。
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